CISL EnLigne…
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Coordinateur du syndicat français CFDT pour le comité Danone, Pierre Laurent évoque l'itinéraire d'un CEE souvent cité en exemple.

Bruxelles, 10 septembre 1998 (CISL EnLigne): "Danone, c’est 90.000 salariés, dont 52.000 en Europe. Le groupe occupe le sixième rang mondial dans le secteur agro-alimentaire. Quant au comité Danone, il remonte à 1985. Très vite, il y a eu une volonté commune de coopérer. Du côté syndical, nous voulions nous faire reconnaître par les multinationales. On a essayé face à Unilever et à beaucoup d’autres, ça a échoué. Chez Danone en revanche, les contacts étaient plus privilégiés, nous avions déjà eu par le passé des discussions franches avec la direction. De leur côté, ils étaient en train de s’internationaliser et ils ont très vite compris que pour être performant, il leur fallait glaner une bonne connaissance du terrain. Ils étaient confrontés à des mentalités très différentes, ne voulaient pas commettre trop d’erreurs et ils ont trouvé en l’UITA, l'Union internationale des travailleurs de l'alimentation, un interlocuteur privilégié, puisque l’organisation comptait des syndicats affiliés pratiquement partout où Danone s’implantait. Notre réussite, nous la devons donc à la convergence d’intérêts apparemment contradictoires: des visées expansionnistes pour la direction et notre volonté de créer une brèche face aux multinationales.

Une de nos particularités, c’est d’être un comité composé exclusivement de représentants syndicaux. Nous avons aussi des réunions de branche et un comité restreint pour assurer la liaison. D’emblée, on a voulu étendre nos compétences à la négociation. Il a fallu du temps pour élaborer des stratégies communes, il faut tenir compte des différences culturelles entre nous et, en même temps, inciter la direction centrale à travailler, elle aussi, avec les directions locales. Nous avons débuté par les thèmes les moins conflictuels, comme l’égalité des chances entre les hommes et les femmes, puis par la formation qualifiante pour anticiper la modernisation (le recyclage), les droits syndicaux, l’emploi, etc. En pratique, nous utilisons des questionnaires à chaque négociation. La direction fait de même. Des deux côtés, on procède à une synthèse, puis le groupe de pilotage se réunit et on confronte les deux positions. Ensemble, on se met d’accord sur un projet qui est renvoyé vers le bas, avant d’être débattu en séance plénière. Ça prend une année, ou plus, pour en arriver à la mise en oeuvre.

Le comité fonctionne plutôt bien, mais on reste vigilant. Je dirais que les relations restent tendues, mais que la volonté prévaut de part et d’autre d’arriver à des solutions négociées. Et puis, après plus de dix années, au-delà de l’information officielle, on a appris à lire entre les lignes et à comprendre entre les mots ce que la direction ne peut pas écrire ou dire directement. Il y aura toujours des conflits, le tout, c’est de ne pas vouloir jouer au super-délégué qui va tout résoudre. En France, lorsque la filiale Marie-Surgelés s’est mise à vendre ses usines, on s’est opposé. Nous voulions appliquer un accord existant prévoyant le droit de désigner des experts, de faire une proposition pour maintenir l’emploi et d’obtenir une réponse à cette proposition. Or la direction locale s’y est refusée. On a poursuivi l’employeur en justice qui a dû finalement faire machine arrière. En Italie, avec une anticipation de 18 mois, la direction nous a prévenu d’importantes restructurations à venir. Nous avons discuté des conditions de reconversion et de formation, finalement, il semble qu’il n’y aura pas de perte d’emploi.

Bien sûr, les problèmes sont plus importants dans les autres continents. Nous avons quelques représentants extérieurs à l’Europe et au vu de la croissance internationale du groupe, il faudra passer à la vitesse supérieure et créer des comités de coordination. Mais il faut rester les pieds sur terre. Les priorités ne sont pas les mêmes. C’est pourquoi, nous regrettons de ne pas être arrivés à un accord avec la direction générale sur le travail des enfants. On voulait que Danone s’engage à ne pas recourir à des sous-traitants exploitant la main-d’oeuvre enfantine, on a échoué. Mais on compte bien revenir à la charge.